Zara заробила репутацію одного з найуспішніших fashion-ритейлерів світу не лише завдяки дизайну одягу. Компанія не робить ставку на величезні партії одягу, які потім місяцями лежать на складах. Нові моделі запускають невеликими тиражами, стежать за реакцією покупців і вже після цього вирішують, що варто виробляти більше.
Велику роль у цій системі відіграють власні виробничі потужності, близькість частини постачальників до основних ринків і постійний обмін інформацією між магазинами та командою компанії. Розбираємося у матеріалі від видання ABiznes, як працює її бізнес-модель і чому інші fashion-бренди роками намагаються відтворити цей підхід.
У чому особливість моделі Zara
Головна відмінність Zara від класичних fashion-ритейлерів — це часовий цикл. Новий дизайн може пройти шлях від ідеї до магазину приблизно за 14 днів — тоді як у традиційній індустрії цей цикл традиційно вимірювався місяцями. За деякими оцінками, весь процес від натхнення до появи товару на полиці займає менш ніж три тижні, що фактично створило нову категорію на ринку — так звану fast fashion.
Завдяки такій швидкості компанія набагато краще реагує на зміну трендів і поведінку покупців. Поки конкуренти намагаються завчасно спрогнозувати, що буде модним через півроку, Zara просто чекає, поки реальний попит стане видимим, — і оперативно виробляє саме те, що люди справді хочуть купувати тут і зараз.
Швидкість реакції була б неможливою без постійного потоку інформації від точок продажу. Менеджери магазинів передають інформацію про попит до центральної команди — які моделі розкуповуються швидко, які кольори чи розміри користуються найбільшим попитом, а які товари залишаються на полицях.
У Zara інформація про продажі не просто збирається для звітності. Нею щодня користуються, коли вирішують, які речі варто залишити в асортименті, а які — більше не виробляти. Працівники магазинів також передають реакції покупців: що їм сподобалося, чого не вистачає, які моделі приміряють, але не купують. На основі цих даних компанія може швидко змінювати асортимент і коригувати обсяги виробництва.
У загальному для бренду Zara кожен магазин — це місце, де компанія постійно перевіряє свої рішення на реальних покупцях. Якщо певна річ добре продається в конкретному місті, її можуть швидко замовити додатково. Якщо попиту немає, виробництво не продовжують. Такий підхід дозволяє Zara менше покладатися на далекі прогнози й швидше реагувати на те, що відбувається з попитом просто зараз.
Як Zara управляє асортиментом
- Малі партії
Один із найбільш контрінтуїтивних елементів моделі Zara — свідома відмова від масового виробництва однієї моделі. Компанія виробляє менше одиниць кожної моделі, ніж більшість конкурентів. На перший погляд це виглядає неефективно — адже великі партії зазвичай дешевші в перерахунку на одиницю товару. Але в Zara логіка інша: менші партії зменшують ризик великих залишків і водночас стимулюють клієнта купувати швидше, поки товар ще є в наявності. Якщо конкретна модель розпродається за кілька тижнів, а нової партії просто не буде, покупець психологічно менше відкладає рішення про покупку "на потім".
- Часті поставки
Другий елемент управління асортиментом — частота оновлення товару на полицях. Магазини отримують нові товари кілька разів на тиждень, а не раз на сезон, як у більшості традиційних брендів.
Це створює звичку в покупців регулярно повертатися, щоб перевірити новинки. За оцінками аналітиків, середній товар Zara залишається на полиці лише кілька тижнів, перш ніж його замінюють на нову модель, — тоді як у традиційних fashion-ритейлерів цей термін вимірюється місяцями. У результаті виникає ефект своєрідного "полювання за новинками": покупці розуміють, що якщо не купити сподобану річ зараз, наступного разу її вже може не бути.
- Контроль ключових процесів
В основі всієї моделі лежить принципове рішення, яке свого часу йшло врозріз із загальноприйнятою практикою галузі. Поки більшість конкурентів масово виносили виробництво в країни з дешевою робочою силою й покладалися на довгі ланцюги зовнішніх постачальників, Zara обрала протилежний шлях.
Компанія залишає частину важливих операцій усередині себе: дизайн, планування, логістику й частину виробництва. Це називається вертикальною інтеграцією — коли компанія володіє й керує більшістю ланок свого ланцюга постачання самостійно, а не покладається на сторонніх підрядників на кожному етапі.
Такий підхід допомагає швидко вносити зміни в продукцію. Якщо дизайнерська команда, виробничі потужності й логістика працюють як єдиний скоординований механізм в межах однієї компанії, рішення про зміну моделі, кольору чи обсягу випуску можна ухвалити й реалізувати за лічені дні — без необхідності узгоджувати кожен крок із зовнішнім підрядником, який має власні пріоритети, черги замовлень і терміни виконання.
- Баланс між швидкістю та ціною
Утім, вертикальна інтеграція не означає, що Zara виробляє абсолютно все самостійно і поруч зі своїми головними ринками. Компанія свідомо розділяє виробництво за принципом швидкості й ризику.
Трендові товари — ті моделі, які мають короткий життєвий цикл і високу невизначеність попиту, — виробляють ближче до основних ринків збуту, найчастіше в Європі. Натомість базові моделі, попит на які більш передбачуваний і стабільний протягом тривалого часу, можуть виготовлятися у регіонах із нижчою собівартістю, зокрема в Азії.
Логіка тут економічна: компанія свідомо платить більше за швидкість там, де це знижує ризик непроданих запасів. Виробництво поблизу основних ринків коштує дорожче, але дозволяє за лічені тижні відреагувати на попит і уникнути ситуації, коли на складі накопичується велика кількість непроданого модного товару, який доведеться продавати з великою знижкою або й списувати. Для базових моделей, які продаватимуться стабільно протягом тривалого часу незалежно від сезонних трендів, цей ризик значно менший — тому тут економія на собівартості виробництва переважає.
Що копіюють конкуренти
Успіх Zara не залишився непоміченим — модель компанії Inditex стала своєрідним еталоном для всієї індустрії fast fashion, і елементи цього підходу намагаються відтворити конкуренти по всьому світу:
- малі виробничі серії — щоб зменшити фінансовий ризик від непроданих запасів;
- часте оновлення асортименту — щоб стимулювати покупців відвідувати магазини регулярно, а не раз на сезон;
- використання даних із магазинів — для точнішого прогнозування попиту на основі реальних продажів, а не лише експертних оцінок;
- гнучку логістику — здатність швидко перерозподіляти товар між магазинами й регіонами залежно від того, де попит вищий;
- поєднання онлайн- і офлайн-продажів — щоб той самий товар і та сама інформація про запаси були доступні покупцю незалежно від каналу покупки.
Може здатися, що іншим брендам достатньо просто скопіювати підхід Zara: швидше виробляти одяг, частіше оновлювати колекції та уважніше стежити за продажами. Насправді все набагато складніше. Така система потребує перебудови всього процесу — від закупівлі сировини й виробництва до доставки речей у магазини. Компанії також доводиться приймати меншу маржу в окремих операціях, якщо це допомагає швидше реагувати на зміни попиту.
У результаті перевага Zara полягає не в тому, що вона продає дешевший одяг. Її бізнес побудований навколо іншого принципу: швидко зрозуміти, що хочуть покупці, виготовити потрібну кількість і не залишитися з горами непроданих речей. Дані з магазинів, контроль над значною частиною ланцюга постачання та невеликі партії допомагають компанії зменшувати ризики надлишкових запасів і швидше повертати вкладені кошти.